Balanced Scorecard
Passou o tempo em que as empresas utilizavam apenas indicadores financeiros para avaliar seus resultados ou decidir sobre investimentos no longo prazo.
O aumento da competitividade entre as empresas fez nascer a necessidade de se medir os demais fatores envolvidos na produção de bens ou na prestação de serviços, visto que tudo pode-se tornar um diferencial competitivo quando conhecido, medido e avaliado.
Os governos que utilizavam somente esses indicadores para avaliar ou divulgar seus gastos, agora, por força das novas tecnologias e da maior cobrança por resultados, também se voltam para instrumentos mais amplos de medição de seus esforços, utilizados ainda como suporte à tomada de decisões de curto prazo ou estratégicas.
Embora importantes, os indicadores financeiros não revelam o esforço despendido por áreas ou setores não diretamente envolvidos na produção ou prestação de serviços, bem como não conseguem explicar o porquê de tantas oscilações no lucro das empresas.
A dificuldade em ampliar esses indicadores consiste na subjetividade que acompanha os indicadores não financeiros.
Por exemplo: como medir ativos intangíveis ou invisíveis, como o capital intelectual, as grandes ideias, o know-how, esforços etc.?
Se voltarmos no tempo, veremos que os indicadores financeiros foram trazidos pela contabilidade ainda no período industrial – necessitando, portanto, de aperfeiçoamento.
Procurou-se, então, buscar novos métodos e novas ferramentas que possibilitassem a medição e a avaliação de resultados através de indicadores não financeiros.
Não somente novas ferramentas foram incorporadas, mas o próprio modo de gestão das organizações foi alterado.
Nesse contexto, uma das ferramentas utilizadas para melhorar a interação da empresa com o ambiente, e para direcionar as ações no longo prazo, foi o planejamento estratégico – e um dos modelos de gestão que surgiram foi o Balanced Score Card – BSC.
De acordo com os mentores do BSC, Robert Kaplan e David Norton (2000), as medidas financeiras tradicionais são mantidas, mas outros fatores que contribuem para o desempenho financeiro e a medição de resultados são incluídos, dentre eles clientes, produtos e serviços inovadores, tecnologia da informação e banco de dados, além de capacidades, habilidades e motivação dos empregados.
O Balanced Scorecard pode ser entendido como um modelo de gestão estratégica, voltado para o futuro das organizações, que alinha missão, visão e estratégias a um conjunto equilibrado de indicadores – financeiros e não financeiros.
As decisões cotidianas devem ser tomadas nesse contexto maior, que integra todas as áreas da organização, criando meios para catalisar esforços, motivar pessoas, e promover o consenso e o espírito de equipe.
A atuação das organizações é medida pelos indicadores, e os indicadores do BSC analisam as variáveis críticas do desempenho organizacional.
Para Idalberto Chiavenato (2004) a ideia predominante é o que se faz é o que se pode medir. O que uma organização define como indicador é o que ela vai obter como resultado. O BSC busca ações equilibradas em todas as áreas que afetam o negócio da organização como um todo, permitindo que os esforços sejam dirigidos para as áreas de maior competência, e detectando e indicando as áreas de incompetências. É um sistema focado no comportamento e não no controle.
Segundo Kaplan e Norton, o Balanced Scorecard é um mecanismo para a implementação da estratégia, não para sua formulação. Alinhamento e foco são as palavras de ordem. Alinhamento com a missão, visão e objetivos; e foco na implementação das estratégias, na satisfação do cliente, na melhoria dos processos e no aprendizado e crescimento organizacional.
Atenção 1! O BSC não é utilizado para elaboração do planejamento estratégico, mas em sua gestão.
Atenção 2! O BSC não está preocupado apenas com o longo prazo, mas também com o curto prazo: com a implantação das estratégias.
O BSC corresponde a um sistema de avaliação de desempenho organizacional que contempla indicadores financeiros e não financeiros, que fornecem uma visão equilibrada das diversas áreas da organização, com vistas a avaliar a sua efetividade.
O BSC associa os indicadores a um sistema gerencial, que vincula o desempenho operacional de curto prazo aos objetivos estratégicos de longo prazo.
Além disso, o BSC pode medir inclusive a contribuição individual de cada funcionário da organização.
Segundo Kaplan e Norton, as empresas têm utilizado o Balanced Scorecard para alinhar os objetivos individuais e da unidade com a estratégia adotada pela empresa; vincular os objetivos estratégicos com as metas de longo prazo e com os orçamentos anuais; e revisar periodicamente a estratégia, focando o aprendizado e a melhoria desta.
O alinhamento adequado da estratégia com os objetivos, segundo Christiane Ogassawara (2009), necessita de três mecanismos:
1) comunicação e educação, para tornar comum a todos a estratégia e o comportamento necessário a fim de que os objetivos organizacionais sejam alcançados;
2) estabelecimento de metas, em que os objetivos gerais são transformados em objetivos pessoais e do grupo;
3) sistemas de compensação, em que o alinhamento necessita ser motivado por meio de sistemas de recompensas.